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Versicherungen

In den letzten Jahren weht ein spürbar rauerer Wind in der Versicherungsbranche. Der leichtere Zugang zu Informationen im Internet und die enormen Bemühungen zum Schutz von Verbrauchern haben dafür gesorgt, dass Preise, Kosten und Qualität transparenter geworden sind. Dementsprechend achten Kunden verstärkt auf Preis und Kosten und sind in punkto Qualität und Service gleichzeitig anspruchsvoller geworden. Zudem setzen Gesetzgeber und Aufsichtsbehörden die Branche von außen unter Druck und zwingen Versicherer, diverse grenzübergreifende Gesetzesinitiativen anzunehmen wie die europäische Versicherungsvermittler-Richtlinie und insbesondere Solvency II.

Überblick

Das Segment Insurance von Roland Berger zeichnet sich durch umfassendes Know-how in acht Schlüsselbereichen aus, angefangen von der Strategiedefinition bis hin zum Risikomanagement. Diese decken die gesamte Wertschöpfungskette von Versicherern und Rückversicherern in sämtlichen Geschäftsbereichen ab (Lebens-, Haftpflicht-, Krankenversicherung sowie Rückversicherung).

 
Themenübersicht
 

Wir unterstützen unsere Klienten, führende Erst- und Rückversicherer, bei der Bewältigung der vielfältigen Herausforderungen. Dabei profitieren wir von unserem weltweiten Netzwerk funktionaler Experten.

Gemeinsam mit unseren Klienten ermitteln wir strategische Optionen, richten Betriebsmodelle neu aus, optimieren Vertriebskanäle, vereinfachen komplexe Organisationsstrukturen und IT-Landschaften und führen umfassende Risikomanagement-Programme durch.

Projektbeispiele

Die nachfolgenden Projekte veranschaulichen die internationale Erfahrung unserer Strategieberatung in allen Bereichen der Versicherungsbranche.

Ausarbeitung einer Strategie für die internationale Expansion eines führenden internationalen Versicherungskonzerns

Hintergrund

Bei einem führenden internationalen Versicherungskonzern waren unterschiedliche Geschäftsmodelle im Bereich der Krankenversicherung (Erstversicherung, Rückversicherung, Drittverwaltung) auf mehrere Geschäftsbereiche rund um den Globus verteilt. Deren Kooperation beschränkte sich auf eine virtuelle Struktur, so dass sie das Potenzial ihrer Kompetenz im Krankenversicherungssegment nicht vollständig ausschöpfen konnten.

Ansatz

Zunächst definierten wir den Gesamtumfang der neuen Organisation und analysierten die Aufgaben und Schnittstellen der verschiedenen Bereiche. Danach entwarfen wir eine neue Organisationsstruktur, bei der das gesamte internationale Krankenversicherungsgeschäft in einem eigenständigen Geschäftssegment zusammengefasst und auf die Bedürfnisse der einzelnen Märkte zugeschnitten wurde. Fünf Regionalzentren auf verschiedenen Kontinenten bildeten die Basis für einen intensiven Austausch von Wissen und Best Practices. Von einer Zentrale aus wurden die Geschäfte effektiv gesteuert und überwacht. Die neue Organisationsstruktur wurde in einem Handbuch mit Rollenprofilen und Zuständigkeiten ausführlich dargelegt. Bestehende Aufgaben und Mitarbeiter wurden in die neue Organisation integriert.

Ergebnisse

Das Know-how des Konzerns wurde in einem neuen, eigenständigen Geschäftsbereich für Krankenversicherung gebündelt. Der Klient konnte so umfassende Krankenversicherungslösungen anbieten, indem er integrierte Produkte und Dienstleistungen entlang der Wertschöpfungskette Kranken- und Risikoversicherung auf den Markt brachte. Der neue Zugang zu einer Vielzahl von Geschäftsmodellen (Versicherung, Rückversicherung, Drittverwaltung) ermöglichte maßgeschneiderte Lösungen. Dank der Konzentration auf den Bereich Krankenversicherung und der globalen Präsenz konnte der Konzern internationale Best Practices realisieren. Der neue Geschäftsbereich leistete damit einen erheblichen Beitrag zum Konzernwachstum.

Definition eines strategischen Arbeitsplans zur Ausweitung der Geschäfte mit dem Kundenstamm eines deutschen Versicherers

Hintergrund

Unser Klient, ein führender europäischer Versicherungskonzern, verzeichnete in den Segmenten Lebens-, Sach- und Krankenversicherungen überragendes Wachstum. Der massive Neukundenzuwachs wurde jedoch durch die Erosion des Kundenstamms nahezu vollständig wettgemacht. Um dem entgegenzuwirken und das Kundenmanagement zu optimieren, wurden zahlreiche Maßnahmen auf den Weg gebracht.

Ansatz

Zunächst analysierten wir die Kundendaten, um Potenzial zur Ankurbelung des Cross-Selling zu identifizieren und zu quantifizieren und genauere Informationen über vorhandene Kundensegmente zu gewinnen. Durch Gespräche mit Verkaufsvertretern und umfassende Marktforschung verschafften wir uns einen Überblick über die Anforderungen der Vertriebsorganisation. Danach entwickelten wir Maßnahmen und Instrumente für ein besseres Management des Kundenstamms und definierten Kennzahlen, um die Umsetzung zu unterstützen und die Auswirkung der eingeleiteten Maßnahmen zu messen.

Ergebnisse

Der Klient gewann tiefen Einblick in die Struktur und Dynamik seines Kundenstamms und konnte spezielle Instrumente und Hebel einsetzen, um das vorhandene Potenzial auszuschöpfen. Anhand einiger klar definierter Kennzahlen war das Unternehmen in der Lage, seine Marktinitiativen effektiv zu planen, zu steuern und zu überwachen.

Begleitung eines führenden europäischen Versicherungskonzerns bei der Post-Merger-Integration

Hintergrund

Zwei führende deutsche Versicherungsgesellschaften fusionierten zu einem Konzern mit Fokus auf den Segmenten Lebens-, Vermögens- und Haftpflichtversicherung. Dieser neue Konzern deckte sämtliche Kundensegmente ab, von DAX-30-Unternehmen bis hin zum Massengeschäft mit Privatkunden. Im Rahmen des Projekt sollte ein Konzept entwickelt, die künftige Organisationsstruktur entworfen und die Integration umgesetzt werden.

Ansatz

Zunächst entwickelten wir die künftige Organisationsstruktur und eine Integrationsstrategie sowie einen Masterplan und einen detaillierten Umsetzungsplan für alle Arbeitsbereiche. Danach folgte die Definition der PMI-Synergien und der Kennzahlen, die während des gesamten Umsetzungsprozesses überwacht wurden. Die Integrationsstelle und die Bereichsleiter wurden über Best Practices und PMI-Methoden informiert, um das Unternehmen auf die Transformation vorzubereiten.

Ergebnisse

Durch die Fusion entstand der drittgrößte Versicherungskonzern in Deutschland. Die integrierten Geschäfte wurden planmäßig und mit minimalem operativem Risiko aufgenommen, zudem konnten die komplexen Organisationsstrukturen deutlich vereinfacht werden. Durch die Beseitigung von Redundanzen und die Umsetzung gezielter Effizienzmaßnahmen (z.B. die Optimierung des Facility Management und der Beschaffungsprozesse) wurden bedeutende Synergien beim Personalbestand sowie eine erhebliche Reduktion der Nicht-Personalkosten erzielt.

Entwicklung eines Konzepts für das interne Solvency II-Modell eines führenden deutschen Versicherungskonzerns

Hintergrund

Unser Klient, ein führender deutscher Versicherungskonzern, hatte sich für ein internes Modell unter Solvency II entschieden. Das Portfolio des Versicherers bestand zu etwa gleichen Teilen aus Lebens-, Kranken- und Sachversicherungen, der Kundenschwerpunkt lag auf Privatversicherungen. Durch das Projekt sollte die künftige Organisationsstruktur im Risikomanagement umrissen, dessen Wechselbeziehung zu den Geschäftsbereichen und den versicherungsmathematischen Funktionen skizziert und die notwendigen Ressourcen für eine erfolgreiche Umsetzung der Solvency II-Richtlinie identifiziert werden.

Ansatz

Zunächst führten wir eine sorgfältige Analyse der Ist-Situation durch, bei der wir den Organisationsaufbau, die Prozesse und die Arbeitsteilung zwischen den Abteilungen untersuchten. Anschließend erstellten wir verschiedene Prototypen für den Organisationsaufbau, die von einer absolut dezentralen bis zu einer stärker zentralisierten Struktur reichten. Dadurch wurden die Vor- und Nachteile der verschiedenen Strukturformen sichtbar. Anschließend schlüsselten wir sämtliche Risikoprozesse in 300 Unterprozesse auf, um zu bestimmen, welche Ressourcen für die unterschiedlichen Modelle erforderlich sind. Auf der Grundlage dieser Analysen sprachen wir dann Empfehlungen zu Struktur, Größe und Berichtslinien der künftigen Risikomanagementfunktionen aus.

Ergebnisse

Die Projektergebnisse wurden vom Vorstand unseres Klienten in vollem Umfang genehmigt. Das Risikomanagement wurde beauftragt, alle erforderlichen Schritte für die Umsetzung einzuleiten. Um Lücken zu schließen wurden zusätzliche Mitarbeiter eingestellt. Im Mittelpunkt stand dabei die Umsetzung der Solvency II-Richtlinie. Zurzeit ist der Konzern dabei, seine Prozesse und die Modellinfrastruktur zu aktualisieren. Das interne Modell soll 2012 von der Aufsichtsbehörde genehmigt werden.

Ansprechpartner in Deutschland

Wolfgang Hach

Partner

München, Deutschland
Telefon: +49 89 9230-8724
E-Mail: e-mail

 
Klaus Juchem

Partner

Frankfurt, Deutschland
Telefon: +49 69 29924-6323
E-Mail: e-mail

 
Sebastian Steger

Principal

Berlin, Deutschland
Telefon: +49 30 39927 - 3488
E-Mail: e-mail

 
Jürgen Thiele

Partner

Frankfurt, Deutschland
Telefon: +49 69 299 24-6255
E-Mail: e-mail

 

Publikationen

Geschäftsmodell der Kfz-Versicherung im Umbruch

Studie, 2015

In dieser Studie analysieren die Versicherungsexperten von Roland Berger die Treiber des künftigen Kfz-Versicherungsmarkts und deren Auswirkungen auf das Geschäftsmodell …  >>

 
Internet of Things and insurance

Study, 2015

Connected car, home and health technologies could substantially change insurers' value proposition …  >>

 
Growth opportunities and strategies in the Central European insurance

Study, 2014

Roland Berger and Efma conducted a study to provide a regional insight on growth potentials seen by the Central European insurers and about the future sales strategies …  >>

 
Next generation insurance in Central Europe

THINK ACT, 2014

Our investigation revealed potential growth opportunities that insurers with the right skills and understanding can exploit …  >>

 
Financial Performance of European Insurers

Study, 2014

Die europäische Versicherungswirtschaft ist gut durch die Finanzkrise gekommen und hat in den letzten fünf Jahren stabile Umsätze erzielt. Durch eine verbesserte Profitabilität konnte das operative Ergebnis um durchschnittlich drei Prozent und das Nachsteuerergebnis um sieben Prozent gesteigert werden. …  >>

 
Insurance in Central Europe – The channel efficiency potential

Study in cooperation with Efma, 2013

Together with Efma we decided to have a focused review on the Central European insurance market. In this study, we analyze the specialties, uniqueness and regional standards …  >>

 
think: act CONTENT "Restoring profitability in life insurance"

think: act CONTENT (nur in Englisch verfügbar), 2013

Profitability within the life insurance sector has been weakening for several years. A three-fold hit – first the financial crisis, then dropping interest rates and now sovereign debt unrest – has made it difficult for life insurance companies to turn a profit …  >>

 
think: act CONTENT "Kompositversicherungen"

think: act CONTENT (German only), 2012

Im Kompositbereich nehmen herkömmliche Sparprogramme oftmals nur die Produktivität und Betriebskosten unter die Lupe. Der ungleich größere Stellhebel befindet sich aber auf der Schadenkostenseite …  >>

 
think: act CONTENT "A world without agents?"

think: act CONTENT (nur in Englisch verfügbar), 2012

Eine Welt ohne Versicherungsvermittler - schwer vorstellbar. Aber es gibt Stimmen auf dem europäischen Versicherungsmarkt, die behaupten, dass moderne Märkte keinen Bedarf haben an Menschen, die in den kommenden Jahren Versicherungsprodukte verkaufen …  >>

 
Shared Service Center für Versicherer

think: act CONTENT, 2012

Versicherer haben vor allem Nachholbedarf bei der Effizienz ihrer internen Organisation. Besonders auffällig ist dies im Bereich Shared Service Center (SSC) …  >>

 
think: act CONTENT "Telematik in der Kfz-Versicherung"

think: act CONTENT, 2011

Telematik in der Kfz-Versicherung ist kein Selbstläufer. So sind die Technologiekosten genauso eine mögliche Hürde wie die operationelle Komplexität …  >>

 
Shared service and competence centers for insurers

Studie (nur in Englisch verfügbar), 2011

In the aftermath of the financial crisis – with expected regulatory changes, difficult market environments and shrinking profits – European insurance companies have different levers to react. …  >>

 
Online Reputation Management

think: act CONTENT, 2011

Harsh online comments about insurance companies from their customers are not a crisis situation …  >>

 

Kontakt

Aktuell

Geschäftsmodell der Kfz-Versicherung im Umbruch

Studie, 2015

In dieser Studie analysieren die Versicherungsexperten von Roland Berger die Treiber des künftigen Kfz-Versicherungsmarkts und deren Auswirkungen auf das Geschäftsmodell …  >>